华为营销力量科学2：需求总排错顺序？华为用这套模型让研发市场停止扯皮

<section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnVU2Xf1b2rZfzWmxvK5n2xLdJBiaIHntgdUUvLScmhmparHx7v9d52fw/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5638888888888889" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359094" /></section><p><span leaf="">我们直接来看这个需求优先级模型。</span></p><p><span leaf="">核心是用Kano模型来给需求打分，然后决定先干哪个后干哪个。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UntPEmwXbzxq4MzYN73uiaznQb7vzBeaiarXkiafBVuk6v8fSpWhbRr98iag/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.562037037037037" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359096" /></section><p><span leaf="">好，这张图就是大名鼎鼎的Kano模型四象限图。</span></p><p><span leaf="">横轴是客户需求被满足的程度，从左到右，从完全不满足到完全满足。</span></p><p><span leaf="">纵轴是客户满意度，从下往上，从非常不满意到非常满意。</span></p><p><span leaf="">这四个象限代表了四种不同类型的需求：</span></p><p><span leaf="">第一象限，必备型Must-be，这种需求就像空气和水，你不提供，客户立马炸毛，但你提供了，客户也就觉得理所当然，并不会特别感激你。</span></p><p><span leaf="">比如手机必须能打电话，这是底线。</span></p><p><span leaf="">第二象限，期望型One-dimensional，这类需求最常见，你做得越好，客户越满意；</span></p><p><span leaf="">你做得越差，客户越不满意。</span></p><p><span leaf="">投入多少产出多少，很线性。</span></p><p><span leaf="">第三象限，魅力型Attractive，这是惊喜型需求。</span></p><p><span leaf="">你做到了，客户哇塞，感觉超赞；</span></p><p><span leaf="">你没做到，客户也没啥意见，反正也没指望你会做到。</span></p><p><span leaf="">比如早期智能手机的触摸屏，当时就是个大大的惊喜。</span></p><p><span leaf="">第四象限，无差异型Indifferent，客户对这类需求根本不在乎。</span></p><p><span leaf="">你做不做，客户都无所谓，甚至可能因为做了反而觉得麻烦。</span></p><p><span leaf="">比如某个功能按钮的位置，只要不影响使用，客户一般不会太在意。</span></p><p><span leaf="">最后那个反向型Reverse，比较少见，但也有，就是你满足了这个需求，客户反而不高兴了，可能是功能设计得不好，或者时机不对等等。</span></p><p><span leaf="">通过问卷、访谈等方式，我们就能大致判断一个需求属于哪个象限，为后续排序打下基础。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9Un8AeyY4UmKyfGYRUUWcQ1zE6M7Bs1WNdq45HeD1Ro2TgMPTyYhTiby9w/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.562037037037037" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359097" /></section><p><span leaf="">有了Kano模型的初步分类，我们怎么排优先级呢？</span></p><p><span leaf="">最简单粗暴的方法就是成本收益分析。</span></p><p><span leaf="">这就像做生意，算算投入多少钱，能赚回多少钱。</span></p><p><span leaf="">比如，我们有两个需求，A和B。</span></p><p><span leaf="">需求A，预计能带来10万块的市场收入，但研发投入大概要3万块。</span></p><p><span leaf="">这么一减，利润是7万块。</span></p><p><span leaf="">再算算ROI，7万除以3万，乘以100%，大约233%。需求B呢？</span></p><p><span leaf="">预计收入5万，研发投入4万，利润只有1万，ROI才25%。</span></p><p><span leaf="">看到这儿，是不是很明显？</span></p><p><span leaf="">需求A的回报率高得多，那它的优先级自然就应该比需求B高。</span></p><p><span leaf="">这种情况下，大家通常都能快速达成一致，没啥争议。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnYMKNR7nPFNTaPOia9iaIibGeVBCcup9mwHRKDo8vz8rd8vNBziaqciawPOw/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5675925925925925" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359098" /></section><p><span leaf="">但是，现实往往没那么简单。</span></p><p><span leaf="">有时候你会遇到更棘手的情况。</span></p><p><span leaf="">比如，来了四个需求：A、B、C、D。</span></p><p><span leaf="">需求A，利润7万，ROI 233%。</span></p><p><span leaf="">需求B，利润1万，ROI 25%。</span></p><p><span leaf="">需求C，利润也是7万，但ROI只有50%。</span></p><p><span leaf="">需求D，利润只有1万，但ROI高达500%！</span></p><p><span leaf="">这时候怎么办？光看利润，A和C并列第一，B和D垫底。</span></p><p><span leaf="">光看ROI，D最高，其次是A，然后是C，最后是B。</span></p><p><span leaf="">如果只看单一指标，很难排出一个大家都服气的顺序。怎么办？引入权重！</span></p><p><span leaf="">我们需要给不同的指标赋予不同的重要性。</span></p><p><span leaf="">比如，对于某些关键产品线，可能ROI更重要；</span></p><p><span leaf="">而对于探索性项目，可能潜在利润更重要。</span></p><p><span leaf="">我们设定一套权重，比如利润占60%，ROI占40%，或者其他组合。</span></p><p><span leaf="">然后计算每个需求的综合得分：综合评分等于各项指标值乘以对应权重的总和。</span></p><p><span leaf="">根据算出来的综合得分，从高到低排序，比如算出来D得分最高，其次是A，然后是C，最后是B。</span></p><p><span leaf="">这样得到的顺序就更有说服力，也更符合公司的整体战略目标。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9Unhyvib1aT2JAUblY5yib7qMLoibVxqvsFHAzSoT4h4LJGLC3O5jTXNRxbA/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5648148148148148" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359099" /></section><p><span leaf="">理论讲完了，实际操作呢？</span></p><p><span leaf="">在DevCloud这个平台上，我们有专门的字段来管理这个优先级顺序。</span></p><p><span leaf="">你看这张图，工作项里有个优先级顺序字段，取值范围是1到100。</span></p><p><span leaf="">注意，这里有个小细节，数值越小，优先级越高！</span></p><p><span leaf="">也就是说，1是最紧急、最优先的，100是相对不那么紧急的。</span></p><p><span leaf="">这跟我们平时说的1级最高优先级有点反直觉，但系统就是这么设计的，大家用的时候要注意一下。</span></p><p><span leaf="">调整起来也很方便，直接在这个字段里改数字就行。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnFgqvYKyBzvl03fLuNIwGp74JH76h5vAWrU2peeuAHM5icM0AhT1swrg/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.562962962962963" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359100" /></section><p><span leaf="">需求排好序了，是不是就万事大吉了？当然不是。</span></p><p><span leaf="">市场风云变幻，用户的想法也可能突然改变。</span></p><p><span leaf="">所以，调整优先级是家常便饭。</span></p><p><span leaf="">举个例子，假设我们现在正在执行Sprint 2。</span></p><p><span leaf="">老板突然找来说，那个用户可以编辑收藏夹内容的功能，必须提前到这个Sprint来做！</span></p><p><span leaf="">为啥这么急？因为最近收到好多用户投诉，说不小心把东西加到收藏夹里，结果发现删不掉、改不了，用起来特别别扭。</span></p><p><span leaf="">这直接影响用户体验，必须赶紧解决！</span></p><p><span leaf="">你看，这就是一个典型的优先级调整。</span></p><p><span leaf="">原本可能排在后面的需求，因为紧急情况，被推到了最前面。</span></p><p><span leaf="">这种调整虽然麻烦，但有时候是必要的，能避免更大的问题。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnUrfeBWwqNeHVeodYaf0M97xDEOpnnSYL3O4HzF00fWPSVicKjpRBJRQ/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5611111111111111" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359101" /></section><p><span leaf="">调整优先级很容易，点几下鼠标就搞定了。</span></p><p><span leaf="">但真正重要的，是把这个调整的过程记录下来。为什么？</span></p><p><span leaf="">因为这是未来复盘的重要依据。</span></p><p><span leaf="">你想想，每次Sprint结束或者定期开复盘会，总得分析分析为什么当初这么排的？</span></p><p><span leaf="">后来又为什么变了？当时考虑了哪些因素？</span></p><p><span leaf="">把这些信息都记在Wiki上，清清楚楚。</span></p><p><span leaf="">下次再遇到类似情况，或者想优化我们的优先级模型时，这些历史记录就能派上大用场。</span></p><p><span leaf="">它能帮助我们理解过去的决策逻辑，看看哪些是对的，哪些是错的，哪些地方可以改进。</span></p><p><span leaf="">没有记录，复盘就成了无源之水，很难吸取教训。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnhFYTThyNdgYaFScuEFtYLrEo5D7hsV3iaibW16LPoX2iapnBzlaktoHKw/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5666666666666667" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359102" /></section><p><span leaf="">我们的优先级模型也不是一成不变的圣旨。</span></p><p><span leaf="">市场在变，用户在变，产品也在变，我们的模型也得跟着进化才行。</span></p><p><span leaf="">怎么进化呢？靠复盘。可以定期来一次，比如每个月都把当月涉及的需求拿出来审视一下，特别是那些被频繁调整过优先级或者出了问题的需求。</span></p><p><span leaf="">也可以不定期，问题驱动式，比如某天发现需求优先级乱调了一天，那当天或者第二天就赶紧召集个会，分析分析为啥会这样。</span></p><p><span leaf="">要想复盘有效，前面提到的Wiki记录就太重要了，得尽可能还原当时的情况。</span></p><p><span leaf="">会上大家充分讨论，找到问题的根子到底在哪？</span></p><p><span leaf="">是模型本身设计就有缺陷？</span></p><p><span leaf="">比如选的要素不对，或者尺度不合理？</span></p><p><span leaf="">还是权重取值有问题？比如某类需求的预期收入本来就很难估准？</span></p><p><span leaf="">或者是过程管理出了问题？</span></p><p><span leaf="">比如太早做估算，信息不足导致估算不准？</span></p><p><span leaf="">找准了病根，才能对症下药，进行针对性的改进，并且确保改进措施能够落地执行。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UneUsPBIaYH235Azv4s9AaRVRcHheIAmjtSUcLdSia17nYpNWn0aticeLg/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.562962962962963" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359103" /></section><p><span leaf="">前面我们聊了具体的模型和规则，现在我们来看看一个标杆企业华为是怎么玩转需求管理的。</span></p><p><span leaf="">据说，客户需求的理解和管理能力，是华为最核心的能力之一，也是它能持续高速增长的关键。</span></p><p><span leaf="">很多公司怎么做需求管理呢？</span></p><p><span leaf="">一种是建档开发式，像富士康这种制造企业，基本就是接到订单就生产，需求百分之百命中靶心，研发投入都有效益。</span></p><p><span leaf="">但这模式风险低，但也容易陷入同质化竞争，最后大家只能拼价格，没啥利润空间。</span></p><p><span leaf="">另一种更常见的叫研发式，很多公司没专门团队和流程管需求，需求就在研发内部流转。</span></p><p><span leaf="">华为早期也是这样，2003年之前，搞了个IPD流程，解决了研发流程和组织运作的问题，也就是做好事情的问题。</span></p><p><span leaf="">但问题来了，2000年华为开始闯海外，海外客户的需求像潮水一样涌进来，研发压力山大。</span></p><p><span leaf="">虽然华为也舍得投入，从研发抽调骨干去一线跟客户交流，还成立了海外需求研究部，但效果并不理想，因为缺乏端到端的流程支撑，需求研究部只能把需求搞清楚，没法排序、规划、决策，最终还是卡在研发手里。</span></p><p><span leaf="">这说明，光有好的研发流程还不够，还得有系统的需求管理。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnLnQaFcZH6Zu4xZtEkPktXEOicUWsCGicsckrO3FmdTOxNhiaeDdBQ69jw/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5611111111111111" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359104" /></section><p><span leaf="">为了彻底解决这个问题，华为搞了个漂亮的转身，成立了独立于研发和市场的部门——产品管理部PDT。</span></p><p><span leaf="">这个部门归公司的战略Marketing体系管。</span></p><p><span leaf="">这个转身厉害在哪？它把华为从传统的市场驱动研发的哑铃型结构，变成了市场、产品管理部、研发的三角形结构。</span></p><p><span leaf="">更加注重产品发展的战略和需求的管理。</span></p><p><span leaf="">具体来说，产品管理部有这么几个核心特点：</span></p><p><span leaf="">第一，它拉通了全产品业务流，从长远的产品战略SP/BP，到具体的商业计划书Charter，再到日常的需求管理，都管起来了。</span></p><p><span leaf="">第二，它是独立的，既不完全听研发的，也不完全听市场的，而是作为一个独立的规划团队，贯穿公司各个层级，从总部到产品线，再到一线都有分部。</span></p><p><span leaf="">第三，它的规划是基于市场和竞争分析的，而不是基于研发当前能做什么。</span></p><p><span leaf="">这就避免了研发能力限制了产品想象力。</span></p><p><span leaf="">第四，它聚焦于产品和解决方案的竞争力规划。</span></p><p><span leaf="">它认为，竞争力是规划出来的，不仅仅是研发设计出来的。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnXmsoMj2X19VwsDL8kKiavAkD8e8fP0c2KRjuowA1WRK4jo5FiaRy2DMQ/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5657407407407408" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359105" /></section><p><span leaf="">这个产品管理部凭什么这么牛？</span></p><p><span leaf="">关键在于它的组织能力。</span></p><p><span leaf="">首先，它有自己的语言体系，跟市场和研发保持相对独立，不容易被短期项目或者技术瓶颈牵着鼻子走。</span></p><p><span leaf="">这样就能更全局地评估市场需求，也不会被研发能力框住手脚。</span></p><p><span leaf="">更重要的是，华为一开始就往这个部门里塞最好的资源，都是那种既懂技术又懂市场、脑子特别活络的牛人。</span></p><p><span leaf="">你想想，一群顶尖高手坐在一起，专门琢磨怎么把客户需求变成有竞争力的产品，这效率能不高吗？</span></p><p><span leaf="">有了这套机制，华为就实现了从产品战略到产品规划再到需求管理的高效无缝连接。</span></p><p><span leaf="">据说从2003年开始，华为在产品战略上就没犯过什么大错了，因为所有客户需求都纳入了可控的管道里。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UngU7zqia2A2xFRbIIbmBEdeoAgSGU9ic9SjmLxxZz61SQ7zZC6Cf4H9RQ/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5657407407407408" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359106" /></section><p><span leaf="">华为的需求管理也不是一蹴而就的，它也经历了一个发展过程，大致可以分成三个阶段。</span></p><p><span leaf="">第一阶段，刚成立产品管理部那会儿，能力还比较初级，主要就是收集和整理需求，那时候甚至用Excel表格来管，然后扔给研发。</span></p><p><span leaf="">说实话，这时候对产品战略和规划的实际影响还不大，现在很多公司可能还停留在这个阶段。</span></p><p><span leaf="">第二阶段，就开始搞端到端的需求管理了，也开始用IT工具，工作效率大大提高，能对需求进行排序，根据重要性和及时性纳入产品规划。</span></p><p><span leaf="">这时候，产品战略和竞争力提升才有了初步的基础。</span></p><p><span leaf="">第三阶段，就更高级了。</span></p><p><span leaf="">产品管理部开始主动挖掘和关注那些战略性、前瞻性的重要需求，更多地走出去，跟客户面对面交流，甚至成立联合创新中心一起搞研发。</span></p><p><span leaf="">对于那些价值重大的需求，投入大量精力去研究。</span></p><p><span leaf="">这才是确保华为产品战略准确性和持续领先的关键。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9Und3JBpia48fTlibTkeu3Ug4wlibiaMo5gfeeFIt2yXnfE7l24ibsibQ2SCiaicg/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5675925925925925" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359107" /></section><p><span leaf="">为什么要把华为这种模式叫做全面需求管理？</span></p><p><span leaf="">因为它跟前面说的两种模式比起来，优势太明显了。</span></p><p><span leaf="">那种建档开发式的，虽然需求命中率高，但缺乏对行业趋势和竞争格局的洞察，很难做到真正的领先，而且容易被替代。</span></p><p><span leaf="">就像文章里提到的，美国打压华为时，伟力创这种代工厂就能轻易切换到比亚迪。</span></p><p><span leaf="">另一种研发式的，就是拍脑袋决定需求，研发能干啥就干啥，结果市场永远不满意，研发和市场天天吵架，效率低下，还可能错过重大发展机遇。</span></p><p><span leaf="">华为自己也吃过亏，比如当年小灵通火遍全国，华为却因为觉得技术落后而犹豫，结果在9000多万用户面前颗粒无收，这是华为历史上最大的决策失误之一。</span></p><p><span leaf="">华为的全面需求管理，就是要一次性把事情做对，抓住战略性的大机会。</span></p><p><span leaf="">它让产品竞争力的构建从无序走向有序，从偶然的成功变成必然的领先。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9Unm7bKK4nLd7y1CibpfYuWD5YUmPKvBMugibiaoDKohQnqwIG67m0uNvFYg/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5611111111111111" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359108" /></section><p><span leaf="">前面说了华为怎么收集需求，那其他公司是怎么做的呢？</span></p><p><span leaf="">常见的有两种做法，但都各有各的问题。</span></p><p><span leaf="">第一种，依赖第三方调研。</span></p><p><span leaf="">现在很多公司，特别是做ToC产品的，喜欢找咨询公司或者大数据公司来做调研。</span></p><p><span leaf="">听起来挺时髦，但问题是，这毕竟是间接信息，不是一手的，时效性、准确性、完整性都很难保证。</span></p><p><span leaf="">你想想，你把企业发展的命脉交给别人，怎么能指望做出有竞争力的产品呢？</span></p><p><span leaf="">就像文章里提到的那个集团公司，连跟丰田本田合作的机会都不珍惜，不去日本实地学习人家是怎么做需求管理和产品规划的，反而迷信第三方数据。</span></p><p><span leaf="">第二种，项目式调研。很多公司是等项目立项了，领导大概有个想法了，才让研发去做调研。</span></p><p><span leaf="">但这种调研往往变成了走过场。</span></p><p><span leaf="">比如那个上市公司，领导心里大概率已经想好要做啥了，就让研发带着事先设计好的封闭式问卷去问客户，客户只能填空答题，根本没法表达真实想法和痛点。</span></p><p><span leaf="">结果调研回来的数据跟领导预期不符，项目直接被取消了。</span></p><p><span leaf="">这种做法，等于让产品规划团队成了执行者，缺乏独立思考和基于市场、竞争的规划能力。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnUe6NTyg8c2uYpBx4FOZwHzvJN82WYHLVibJr2r7HVqQSQcsQvjElAZQ/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.562962962962963" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359109" /></section><p><span leaf="">那华为是怎么做的呢？总结起来有四个关键词：全球化、电子化、直接化、组织化。</span></p><p><span leaf="">全球化，华为是全球公司，全球170多个国家和地区都有办事处，客户的声音能最快反馈上来。</span></p><p><span leaf="">电子化，需求管理已经IT化了，有一套电子流系统，从一线到深圳总部，需求提交、处理、流转都很顺畅。</span></p><p><span leaf="">直接化，这一点特别重要！</span></p><p><span leaf="">负责产品规划的团队，尤其是针对战略客户，一定要有直接的面对面沟通渠道。</span></p><p><span leaf="">不能只听中间人转述。组织化，靠组织保障。</span></p><p><span leaf="">华为在一线有专门的Marketing团队负责收集和传递客户需求，产品线下面也有对应的分部，针对重要战略客户还会成立联合创新中心，这些都是常设机构，不是临时抱佛脚。</span></p><p><span leaf="">这四个方面结合起来，形成了华为全面收集客户需求的强大体系。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnMTE2icruDpeiahNr9wNN5cFKMICk7FicGtGsN11VHoXaEAORrwr9nn3jA/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.562037037037037" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359110" /></section><p><span leaf="">咱们重点说说这个直接化。</span></p><p><span leaf="">为什么这么强调直接沟通？</span></p><p><span leaf="">因为只有这样才能确保你真正理解客户的痛点。</span></p><p><span leaf="">而且，对客户需求的理解不是一蹴而就的，而是一个不断变化、螺旋上升的过程。</span></p><p><span leaf="">每次理解加深了，最好都得跟客户再确认一下，是不是这个意思？</span></p><p><span leaf="">理解有没有偏差？文章里举了个例子，华为那个改变全球无线网络格局的分布式基站，就是欧洲产品管理分部跟西班牙客户在现场多次反复沟通、共同决策出来的战略需求。</span></p><p><span leaf="">这种直接沟通的好处显而易见。</span></p><p><span leaf="">另外，收集需求阶段还有一个要点，就是要原汁原味地保留原始信息。</span></p><p><span leaf="">你想想，后面分析、分解需求的时候，要经过好多不同领域的工程师，他们参考的除了上游的设计规格，最重要的就是原始的客户需求描述。</span></p><p><span leaf="">如果中间传递过程中信息失真了，那后面的分析和实现就会出现重大偏差。</span></p><p><span leaf="">所以，原始记录一定要详细、准确。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnQWYJoW9icLetzJVmHxEA6JU7HWPhKUfniaTbsicTomuibOOScSoxbRc81A/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5611111111111111" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359111" /></section><p><span leaf="">除了日常需求，中长期的客户需求管理也很关键。</span></p><p><span leaf="">很多公司在这方面做得不够好。</span></p><p><span leaf="">一种是缺乏中长期管理，属于跟随型。</span></p><p><span leaf="">他们可能很擅长做现有市场，但对未来趋势把握不准，缺乏长远规划。</span></p><p><span leaf="">结果就是同质化竞争严重，高端市场拿不下来，一旦有新的玩家或者进口品牌降价进来，生存空间就非常困难。</span></p><p><span leaf="">汽车行业就是个例子，特斯拉国产化对本土品牌冲击巨大。</span></p><p><span leaf="">另一种是过分强调技术领先，属于投资型。</span></p><p><span leaf="">不惜重金砸在技术研发上，但往往脱离了客户和商业的实际需求。</span></p><p><span leaf="">诺基亚就是个典型的反面教材，塞班系统在技术上可能比安卓某些方面还领先，但用户体验差、不开放，跟不上智能机时代的要求，最终被市场淘汰。</span></p><p><span leaf="">所以说，中长期需求管理的本质，其实是产品战略发展的问题，它决定了企业未来的发展方向、节奏和目标。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnkkAbUx9cmDrFvW6tMgGqw5JEV3iaZMcAreYBo0OmTx7JXgYNGBMdv0g/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5685185185185185" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359112" /></section><p><span leaf="">华为是怎么做中长期需求管理的呢？</span></p><p><span leaf="">他们把它看作是战略层面的事情，目的是确保公司做正确的事。</span></p><p><span leaf="">他们的战略规划SP会聚焦未来3到5年的客户需求。</span></p><p><span leaf="">通过对这些长期需求的研究，将其纳入到每年的商业计划BP中。</span></p><p><span leaf="">然后，通过年度BP来指导和牵引具体的产品立项和开发工作。</span></p><p><span leaf="">这样就形成了一个闭环：市场客户需求牵引产品规划和开发。</span></p><p><span leaf="">而且，华为对中长期需求管理是有投入保障的，并且把它纳入了产品研发的主流程，确保高效执行。</span></p><p><span leaf="">现在很多公司在这方面还是靠老板或高管的个人英雄主义在管理，没有形成组织的行为和能力，这就很难持续领先了。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9Un2DCYzBlvAmadtV7iaP87B3vFsVH4InFjRRmcnBVNghibg11KlsNJLp7A/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5648148148148148" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359113" /></section><p><span leaf="">除了自己客户的需求，竞争对手的需求也很重要，这就是竞争需求管理。</span></p><p><span leaf="">很多公司在这一块也做得不到位。</span></p><p><span leaf="">要么是缺乏系统管理，只是偶尔看看对手的产品，做个简单的竞品分析，根本无法应对对手策略的变化。</span></p><p><span leaf="">要么是光说不练，分析报告写了一堆，但到了实际立项或者开发时，还是不知道怎么应对竞争对手，或者只是简单地模仿一下对手的参数，这样一旦对手推出新产品，你的产品立马就落后了。</span></p><p><span leaf="">这里要区分两个概念：竞品分析和竞争分析。</span></p><p><span leaf="">前者只是解剖对手已经有的产品，后者则要预测对手的下一步动作，找到标杆对手和主要竞争对手，制定相应的应对策略。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnjTg2fCZtvOObaVanvibHwX1FKSicP3F5WILpSPcJiaFzBX7ItVRuxHJAg/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5666666666666667" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359114" /></section><p><span leaf="">华为的竞争需求管理做得怎么样呢？</span></p><p><span leaf="">可以说，华为的成长史就是一部竞争需求管理史。</span></p><p><span leaf="">你看ToC的例子，华为的荣耀品牌是怎么学习并超越小米的？</span></p><p><span leaf="">小米靠性价比和互联网模式火了几年，华为看准了机会，2013年推出荣耀，专门学习小米，花了五年时间，到2018年销量就完全超过了小米。</span></p><p><span leaf="">反过来，小米发展到中高端市场后，才开始追赶华为，压力山大。</span></p><p><span leaf="">再看ToB的传统业务，华为更是把向竞争对手学习发挥到了极致。</span></p><p><span leaf="">传输产品向北电学，光网络向朗讯学，无线网络向摩托罗拉、爱立信、诺基亚学。</span></p><p><span leaf="">为了学爱立信，甚至在瑞典总部旁边租了办公室，全面学习人家的目标、架构、策略。</span></p><p><span leaf="">正是通过不断学习标杆对手，华为才一步步反超了北电、朗讯这些曾经的巨头。</span></p><p><span leaf="">华为有专门的组织和团队，长期持续地跟踪和分析竞争对手，而且是以细分市场为单位来做的。</span></p><p><span leaf="">记住，竞争分析的目的不是为了打击对手，而是为了更好地了解对手，从而更好地制定自己的战略，实现生存和发展。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnS4AjjTGjuXMHfGwwySJPTbAYh9AgoZVfrgqrumYnIrpVY1ZKj4aMzg/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.562037037037037" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359115" /></section><p><span leaf="">前面讲了收集、分析、管理客户需求和竞争需求，最后一步就是决策和排序。</span></p><p><span leaf="">这也是很多公司容易出问题的地方。</span></p><p><span leaf="">一种常见模式是研发市场哑铃型结构。</span></p><p><span leaf="">市场提需求，研发觉得难就推诿，最后市场和研发吵起来，谁嗓门大听谁的，效率极低，而且需求经常被无限升级，根本没个准数。</span></p><p><span leaf="">另一种是老板高管自上而下拍板。</span></p><p><span leaf="">这种模式风险很大，一旦决策失误，后果不堪设想。</span></p><p><span leaf="">华为当年的小灵通决策失误就是个惨痛教训，差点葬送了9000万用户的大市场。</span></p><p><span leaf="">这两种模式的共同痛点就是缺乏一个系统、高效、基于事实的决策机制。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnzicnMokvGt530AficIxriboRZuzGWHVZHvuvTMUMPticoGfY7drEYqMZOA/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.562037037037037" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359116" /></section><p><span leaf="">华为是怎么解决这个问题的呢？</span></p><p><span leaf="">他们建立了RAT和RMT这两个机制。</span></p><p><span leaf="">RAT，全称Requirement Analysis Team，需求分析团队。</span></p><p><span leaf="">这是一个跨部门的团队，成员包括产品管理部的工程师和系统的研发工程师。</span></p><p><span leaf="">他们的任务是干嘛呢？就是把市场提上来的原始需求，进行详细的分析，搞清楚它的客户价值、应用场景是什么，同时研发工程师也要评估一下，这玩意儿技术上能不能实现？</span></p><p><span leaf="">大概要多少工作量？RAT就像是给需求做一次全面的体检和可行性评估。</span></p><p><span leaf="">RMT，全称Requirement Management Team，需求管理团队。</span></p><p><span leaf="">这也是个跨部门的团队，成员来自研发、市场、营销等。</span></p><p><span leaf="">RMT的任务是根据RAT提供的分析结果，对需求进行排序和最终决策。</span></p><p><span leaf="">他们通常通过例会的形式来运作。</span></p><p><span leaf="">这两个团队怎么配合呢？</span></p><p><span leaf="">RAT负责把需求分析清楚、评估清楚，然后把结果交给RMT。</span></p><p><span leaf="">RMT拿到这些清晰的信息后，就可以高效地做决策了。</span></p><p><span leaf="">注意，RMT开的是决策会议，而不是无休止的讨论会。</span></p><p><span leaf="">这样就把明白的人干明白的事的原则落到了实处，大大提高了效率。</span></p><p><span leaf="">据说，通过这套机制，大部分需求都能在RMT层面快速解决，只有不到10%的需求需要更高层级的决策。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnX8Zd9xwD4xwHZByL0NHzGFzYTHuaHD28ChefgepME3GqJsUOzpHdzQ/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5648148148148148" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359117" /></section><p><span leaf="">最后，我们来看一下华为这套全面需求管理的端到端E2E流程。</span></p><p><span leaf="">整个流程可以分成五个阶段：收集、分析、分发、实现、验证。</span></p><p><span leaf="">第一阶段：收集。入口要广，谁都可以提需求，但关键是要过滤掉无效的、不相关的。</span></p><p><span leaf="">更重要的是，要鼓励产品规划人员走出去，直接接触客户。</span></p><p><span leaf="">第二阶段：分析。由产品管理部的专业工程师负责，对收集到的需求进行深入分析，搞清楚它的完整性、价值、应用场景，必要时要跟客户反复澄清，确保理解准确无误。</span></p><p><span leaf="">对于不确定的，宁可拒绝，也不能带着问题进入下个环节。</span></p><p><span leaf="">第三阶段：分发。产品管理部根据综合评估的需求排序，以及公司的研发能力，决定哪些需求值得投入，哪些可以暂缓。</span></p><p><span leaf="">第四阶段：实现。研发团队根据产品包的需求，通过软硬件方案来实现。</span></p><p><span leaf="">测试团队也会在这个阶段就开始介入，准备测试用例。</span></p><p><span leaf="">第五阶段：验证。产品开发完成后，最终要验证是否真正满足了最初的需求。</span></p><p><span leaf="">这五个阶段环环相扣，形成了一个完整的闭环。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnSiaaoEF5Q4GZ9JNs2rDq7jFERuYgNjrkjHZly9wylQf2FQdTrnzzpcQ/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" class="rich_pages wxw-img" data-ratio="0.5611111111111111" data-s="300,640" data-type="png" data-w="1080" type="block" data-imgfileid="502359118" /></section><p><span leaf="">关于需求优先级模型和华为的需求管理实践，我们就先聊到这里。</span></p><p><span leaf="">总结一下，华为的经验告诉我们，需求管理绝不仅仅是研发部门的事情，它是一个系统工程，是企业持续领先的核心竞争力之一。</span></p><p><span leaf="">从早期的研发式到后来的全面需求管理，这是一个必然的进化路径。</span></p><p><span leaf="">华为的成功，离不开它建立的系统化流程、专业的组织、数据驱动的决策方法、持续的改进机制、以及与客户直接沟通的模式。</span></p><p><span leaf="">核心理念就是让最懂的人去做最该做的事，这样才能高效地把事情做对，抓住战略机遇，最终赢得市场。</span></p><p style="display: none;"><mp-style-type data-value="3"></mp-style-type></p>