华为营销力量科学4：业务设计的“五环逻辑”，从客户选择到组织搭建

<section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359160" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.5592592592592592" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnQNwkVziaVnUb2poCO3ktB3YkD9w2CYpAc66nPaocydyUJKjMjLhySbw/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">在深入了解华为的业务设计之前，我们先快速看一下华为整体的管理体系。</span></p><p><span leaf="">简单来说，华为构建了一个以客户为中心的流程化运营和管理体系。</span></p><p><span leaf="">这个体系从最前端的战略洞察，一直延伸到后端的日常运营管理，比如绩效考核都包含在内。</span></p><p><span leaf="">我曾经在英特尔工作过两年，对比分析下来，华为和英特尔的管理体系其实有很多相似之处，只是现在英特尔在市场营销方面可能更突出一些。</span></p><p><span leaf="">而我们今天要聚焦的，就是这个庞大体系中的战略与运营流，特别是其中的核心工具——业务设计。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359161" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.5657407407407408" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnF1DROJb7lcChMIOQPD3uqd8qej31t6hvGWrF8BGOLhYPyxwibpZMoiaw/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">这张图可以说是华为整个战略管理的核心框架，他们称之为“五看三定”模型。</span></p><p><span leaf="">这个过程分为四个主要部分：首先是战略洞察，通过“五看”行业、市场、竞争、自身、机会，来识别战略机会点；</span></p><p><span leaf="">接着是战略制定，也就是3到5年的战略规划，这里面的核心工具就是我们今天要讲的“业务设计”；</span></p><p><span leaf="">然后是战略解码，把战略目标分解成具体的组织KPI和考核指标；</span></p><p><span leaf="">最后是战略执行与评估。</span></p><p><span leaf="">华为整个战略框架可以用两句话概括：一是以客户为中心，二是以目标为导向。</span></p><p><span leaf="">所有的机会点都必须围绕客户需求，同时，最终的落地效果又必须以目标达成来衡量。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359162" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.5601851851851852" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnWCAaZVPEdjhOzD1qbwvT1c3MUuzo1FksqyHbkOqlqUO2GeNzGDDALA/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">华为在战略选择上确实表现出色，过去十几年几乎没有犯过大的战略错误。</span></p><p><span leaf="">但这背后的关键，我认为不在于发现了多少机会，而在于他们做得好减法，能够精准聚焦核心机会。</span></p><p><span leaf="">但更厉害的是华为的战略落地能力，也就是抓住机会并将其转化为现实的能力。</span></p><p><span leaf="">想想看，无线通信从3G到4G，再到终端业务的崛起，甚至海思芯片和固网宽带的发展，哪个不是体现了华为强大的目标导向执行力？</span></p><p><span leaf="">这说明他们不仅看得准，更能干得漂亮。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359163" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.562037037037037" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnGzuENJhyIC6HF0KMdfM0dlnkw6KQIVD8ckeTKoibJmib4L8eXfHSkib2A/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">那么，这个被华为视为战略制定核心工具的业务设计到底是什么？</span></p><p><span leaf="">它就像一个导航仪，帮助企业在茫茫商海中有效抓住那些战略机会点。</span></p><p><span leaf="">华为有三类非常核心的文档，贯穿了从战略到执行的全过程：第一是中长期战略规划，描绘未来蓝图；</span></p><p><span leaf="">第二是Charter项目任务书，这是所有研发项目启动前的立项依据；</span></p><p><span leaf="">第三是销售指导书，确保新产品能卖好。</span></p><p><span leaf="">这三份看似不同的文档，其核心方法论都是一致的，那就是业务设计。</span></p><p><span leaf="">可以说，业务设计是华为连接战略与执行的桥梁。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359164" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.562962962962963" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9Unuh1DvbwA2TiczEPenyanZ0C4LeNibGb07VACsxdy0tDEWQPXvEuFWaDA/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">业务设计具体包含哪些内容呢？</span></p><p><span leaf="">它主要由五个关键部分组成，形成一个完整的逻辑链条。</span></p><p><span leaf="">第一，客户选择和价值定位，明确你的目标客户是谁，以及你能为他们提供什么独特的价值。</span></p><p><span leaf="">第二，价值获取分润模式，也就是你打算怎么赚钱，采用什么样的商业模式。</span></p><p><span leaf="">第三，业务范围，决定哪些事情自己做，哪些交给合作伙伴，划定清晰的边界。</span></p><p><span leaf="">第四，战略控制点，思考你的长期竞争优势是什么，如何保证业务的可持续性。</span></p><p><span leaf="">第五，也是最容易被忽视但同样重要的，组织结构，你需要什么样的团队和组织架构来支撑这一切的落地？</span></p><p><span leaf="">这五个部分相互关联，共同构成了业务设计的完整框架。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359165" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.5675925925925925" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnSanLlicwUYLbYic5vyPkSMibnl7uBe6QcujZ8fpHAicEhxiadeJeDDKgL8g/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">我们先来看第一个部分：客户选择和价值定位。</span></p><p><span leaf="">这是所有业务设计的起点。</span></p><p><span leaf="">简单说，就是你要卖给谁？</span></p><p><span leaf="">谁是你的高价值客户群？</span></p><p><span leaf="">举个例子，快充充电器的新方案平面变压器，你首先得想清楚是先攻苹果、三星这些巨头，还是先突破OPPO、vivo？</span></p><p><span leaf="">如果是安防摄像头，你的客户可能是公安、交通部门，也可能是企业用户。</span></p><p><span leaf="">不同的客户，他们的痛点和需求完全不同。</span></p><p><span leaf="">比如公安可能需要极致的人脸识别准确率用于反恐，而交通部门可能更看重车牌识别的清晰度。</span></p><p><span leaf="">而且，客户选择还决定了决策者的层级。</span></p><p><span leaf="">如果只是标准化产品，采购CPO说了算；</span></p><p><span leaf="">但如果涉及到基于客户需求的新产品，比如汽车上的传感器，那CTO甚至CEO都可能参与决策，因为这直接关系到产品安全。</span></p><p><span leaf="">所以，想明白卖给谁，以及客户真正需要什么，是后续一切的基础。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359166" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.5638888888888889" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnNb2WjaTwEB922KXb6D2eWuuQmicAgfAdy9uia8YRnA5iaLN3Nl33fIT0A/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">接下来是价值获取和利润模式。</span></p><p><span leaf="">坦白说，这部分华为过去做得并不完美，很多时候依赖的是扩大规模、抢占市场份额，然后通过持续降本来获取利润。</span></p><p><span leaf="">相比之下，像英特尔或三星这样的公司，在推出新产品时，初期毛利率非常高，利用技术壁垒快速抢占市场，形成一种速度优势。</span></p><p><span leaf="">这里有个经典的案例，当年华为做无线网管，报价八百万元，结果客户拿去跟爱立信比，发现爱立信只要三百万元。</span></p><p><span leaf="">我们当时也纳闷，难道爱立信成本比我们低？</span></p><p><span leaf="">后来研究才发现，爱立信玩的是License收费模式，虽然初次采购价低，但按用户数每年收费，五年下来赚的钱远超我们。</span></p><p><span leaf="">这个教训告诉我们，利润模式或者说怎么赚钱的方式，必须从一开始就想清楚，并且要考虑到不同决策者（比如CPO关心首单价格，CMO或COO关心长期总成本）的视角。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359167" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.5574074074074075" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnurI7paCFeZGr1dM2miaGffNvP8KwqXBWp3KKPXrYicoRoAyUibzUNjOGA/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">第三个部分是业务范围。</span></p><p><span leaf="">这关乎你在整个价值链上，哪些环节自己做，哪些外包出去。</span></p><p><span leaf="">这个决策直接影响你的投资规模和资源配置。</span></p><p><span leaf="">华为终端业务就是一个典型例子。</span></p><p><span leaf="">在做业务设计时，他们面临一个核心问题：芯片要不要自己做？</span></p><p><span leaf="">经过深思熟虑，他们决定自研麒麟芯片。</span></p><p><span leaf="">要知道，2012年华为的芯片技术还很落后，用28纳米工艺，一次流片就要两千美金，试错成本极高。</span></p><p><span leaf="">为什么还要坚持？因为华为意识到，对于面向消费者的终端业务，他们在消费者理解、美学设计、软件交互、ID设计、销售渠道等方面都存在短板，必须通过自研芯片这种高投入、高风险的方式，建立一个强大的战略控制点。</span></p><p><span leaf="">你看，为了弥补设计上的不足，他们甚至从米兰请来了做鞋包的设计团队。</span></p><p><span leaf="">所以，明确业务范围，聚焦核心能力，对于最终构建竞争力至关重要。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359169" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.5601851851851852" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9Un5Khm17neDZ6ox3KaI50xh3UR6aKDacW9QdeIicDOp9qt2HafMMJQwuw/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">第四个部分，战略控制点。</span></p><p><span leaf="">这个词听起来有点玄乎，其实就是指那些不容易被对手模仿、也不容易消失的中长期竞争优势。</span></p><p><span leaf="">它的核心价值在于保证你的业务能够持续发展，让你有机会成为百年老店。</span></p><p><span leaf="">怎么理解呢？一个很形象的例子就是品牌忠诚度。</span></p><p><span leaf="">比如你用了海飞丝洗发水，就算知道清扬配方差不多还便宜，你也懒得换，因为转换成本对你来说太高了。</span></p><p><span leaf="">战略控制点就是要做大这个转换成本。</span></p><p><span leaf="">典型的例子包括强大的品牌如宝洁、庞大的专利组合如高通、绝对的市场份额如QQ、亚马逊云，或者对整个价值链的控制如苹果、微软当年的Wintel联盟，甚至制定行业标准。</span></p><p><span leaf="">这些都是难以撼动的护城河。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359170" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.5601851851851852" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnHZzrBCwEQrzP73WVA55TOjUYEBVLHOtBr3Aux2abwtYNG8dacsfpwQ/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">战略控制点还可以细分成不同的层级。</span></p><p><span leaf="">最基础的是成本优势，比如富士康，它不仅成本低百分之十到百分之二十，还能保证大批量高质量交付。</span></p><p><span leaf="">再往上一层是功能、性能或品质领先，比如格力一直强调的技术领先。</span></p><p><span leaf="">更高一层是纯粹的技术领先，像英特尔在芯片制程上的领先。</span></p><p><span leaf="">然后是品牌影响力，这个大家都懂。</span></p><p><span leaf="">再往上，就是客户关系了，特别是那种深度绑定的客户关系。</span></p><p><span leaf="">华为和运营商的关系就是一个例子，他们不仅卖设备，还提供整体解决方案，甚至代维服务。</span></p><p><span leaf="">这种关系可以分为层次：低层次是让客户感觉舒服，中层次是帮助客户赚钱，最高层次是文化匹配，比如华为强调的以客户为中心的文化。</span></p><p><span leaf="">再往上，就是绝对的市场份额，像腾讯的微信支付、阿里云在中国，或者亚马逊云在全球。</span></p><p><span leaf="">更高一层是控制整个价值链，比如苹果的iOS生态，或者英特尔在服务器芯片领域的地位。</span></p><p><span leaf="">最高级别的，就是拥有标准或强大的专利组合，像高通那样。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359171" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.5666666666666667" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnkGy3kIDZKVUsXqf8y0gSBf3zAdD58099RPuGOKco7x9uboO9HHXTPw/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">我们重点聊聊客户关系这个战略控制点。</span></p><p><span leaf="">它的本质是客户对你的忠诚度和依赖度。</span></p><p><span leaf="">华为在这方面是怎么做的呢？</span></p><p><span leaf="">他们的无线业务起步很早，1998年就果断押注3G，暂停了2G的投入。</span></p><p><span leaf="">早期他们只是卖设备，这是一次性交易。</span></p><p><span leaf="">但从2002、2003年开始，他们开始提供土耳其解决方案，也就是交钥匙工程，帮客户从零开始建设整个网络。</span></p><p><span leaf="">这不仅仅是卖硬件，更是卖服务和解决方案。</span></p><p><span leaf="">随之而来的是，华为与客户的接触面大大扩展，从原来的采购CPO、技术CTO，延伸到了市场CMO、服务CSO。</span></p><p><span leaf="">后来，他们更进一步，提供了代维服务，把客户的网络运营也接了过来。</span></p><p><span leaf="">现在，全球75个国家的120张网络由华为在上海的中心统一管理，这部分业务每年贡献90亿美元的销售额，而且利润非常高。</span></p><p><span leaf="">这说明，通过构建这种深度、长期的合作关系，华为极大地提升了客户粘性，形成了强大的战略控制力。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359172" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.562962962962963" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnfLcHTb791nWlr5jcpdLu5icIsk1SibC5UaYkBLLS0861NWUMtTpUXImg/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">除了客户关系，专利和标准也是一个非常重要的战略控制点。</span></p><p><span leaf="">这方面最典型的例子就是高通。</span></p><p><span leaf="">他们在无线通信领域，无论是3G还是4G，都掌握了大量的核心专利，尤其是在空口协议这部分，几乎成了行业标准。</span></p><p><span leaf="">结果就是，全球绝大多数手机厂商，每年都要给高通交一笔不菲的专利费。</span></p><p><span leaf="">华为在无线领域的专利积累也很强，虽然目前可能还没达到高通那种统治地位，但已经足够让苹果每年支付超过3亿美元的专利费了。</span></p><p><span leaf="">对于像华为这样以技术研发为核心的公司来说，构建强大的专利组合和参与甚至主导标准制定，是打造高壁垒、实现可持续竞争优势的关键所在。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359173" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.562037037037037" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnavzPmfaFnGboYuPP7FDAINP2JOkeWUnBias4oyMC4P1VW7ogxSrZb7Q/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">放眼中国企业，哪些公司在战略控制点方面做得比较出色呢？</span></p><p><span leaf="">我认为阿里和腾讯是两个非常典型的代表。</span></p><p><span leaf="">阿里，我们不谈淘宝天猫，而是看支付宝，它构建了一个庞大的支付生态，连接了无数的商家和消费者。</span></p><p><span leaf="">还有阿里云，几乎是照搬亚马逊云的模式，在中国市场占据了绝对的统治地位，规模效应带来了极低的成本。腾讯呢？</span></p><p><span leaf="">我觉得是微信，它不仅仅是一个社交工具，更是一个融合了社交、支付、小程序等多功能的超级平台，形成了难以复制的生态壁垒。</span></p><p><span leaf="">相比之下，华为目前的战略控制点，我认为是专利组合和客户关系的结合体，特别是在无线业务上。</span></p><p><span leaf="">这已经很稳固了，但要说像阿里、腾讯那样具有绝对的统治力，可能还有差距。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359174" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.562037037037037" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9Unlbb4iceRcicMcY0RWxarFvq5Yf4xUlAvkfWic5Xibfs5pMmPtL3icXtET2g/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">华为为什么能抓住像智能手机这样的巨大战略机会？</span></p><p><span leaf="">除了前面说的战略控制点，我认为有三个关键要素。</span></p><p><span leaf="">第一个是共识。这可能是很多中国企业战略落地失败的根本原因。</span></p><p><span leaf="">所谓共识，就是企业管理层的核心人物，从最高层到中层，都要对战略方向、里程碑、关键客户、执行策略等达成一致。</span></p><p><span leaf="">华为在这方面下了很大功夫，他们认为共识越深入，未来的执行就越高效。</span></p><p><span leaf="">这听起来好像理所当然，但对于很多中国企业来说，让不同背景、不同利益诉求的高管们真正拧成一股绳，达成真共识，往往比想象中要困难得多。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359175" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.562962962962963" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnMOsY5Ck7ibMdrqgMpNnIRmILmqRevGBnDRRcgqN2NK7PSzY2xRQh7eQ/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">第二个要素是管理体系。</span></p><p><span leaf="">传统的中国企业往往偏重职能型管理，各部门权力过大，容易阻碍业务流程。</span></p><p><span leaf="">而华为和三星等成功企业证明，以客户为中心、以战略和业务流为核心的流程化、矩阵型管理体系，是抓住战略机会的关键。</span></p><p><span leaf="">第三个要素是组织能力。</span></p><p><span leaf="">很多时候，战略转型对现有组织能力提出了巨大挑战。</span></p><p><span leaf="">比如，一个原来只卖变速器的公司，要转型卖动力总成这种复杂的系统解决方案，它需要的能力就完全不一样了。</span></p><p><span leaf="">原来可能只需要懂产品开发和采购对接，现在则需要深入理解客户需求、进行跨部门协作、完成系统集成。</span></p><p><span leaf="">这种能力的跃迁往往非常困难，组织能力跟不上，再好的战略也可能沦为空谈。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359176" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.562962962962963" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9Unc825dcOd9aJGHOBrrW84hibkueU0iawKeyxlR160XHxxTElkVADbyeRA/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">我们再回到华为终端的例子。</span></p><p><span leaf="">余承东接手后，目标非常明确：要么成为全球前三的手机巨头，要么在这个过程中死掉。</span></p><p><span leaf="">没有中间路线。为了实现这个目标，他们选择了持续投入品牌建设和技术专利组合这两条腿走路。</span></p><p><span leaf="">这需要极大的耐心和决心，不是一蹴而就的事情。</span></p><p><span leaf="">这也再次印证了，抓住战略机会点，往往需要长期主义的视角和坚定不移的执行力。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359177" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.5648148148148148" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnhUicX2l2FeU02FWqJ66AE1bDiboDicvBib51yLibnxnInsoBqEEkZxxicjicg/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">最后一个部分，组织结构。</span></p><p><span leaf="">任何业务的成功，最终都要靠人来完成。</span></p><p><span leaf="">当你要开展一项新业务或实施新战略时，往往需要对公司现有的组织和文化进行调整。</span></p><p><span leaf="">比如，汽车传感器业务，如果客户的需求是明确的规格，那营销和研发的要求相对简单。</span></p><p><span leaf="">但如果要升级到能适应高速、高温等不确定需求的传感器，对营销和研发的能力要求就完全不同了。</span></p><p><span leaf="">原来的营销可能只需要谈好价格，现在的营销需要深入了解并跟踪变化的需求；</span></p><p><span leaf="">原来的研发按图索骥，现在的研发需要基于模糊的需求去探索。</span></p><p><span leaf="">这种转变往往伴随着组织结构调整，而这通常是最痛苦的部分，因为它涉及到权力、利益和人的能力，处理起来非常棘手。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359178" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.562037037037037" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UndsLk4OuiahibtJxXKturOKajRkiaVRLJeFLnPBNhgzJfCGql0kAlCkicBw/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">除了组织结构，还有一个容易被忽略但同样重要的因素，就是组织文化。</span></p><p><span leaf="">业务设计的成功，最终需要一个行动一致的组织系统文化来保障落地。</span></p><p><span leaf="">华为从服务B端的运营商，到进军C端的消费者市场，就是一个很好的例子。</span></p><p><span leaf="">大家有没有注意到，华为的一些高管，包括任老板，都变得更加亲民，甚至有点网红化？</span></p><p><span leaf="">余承东更是被粉丝称为余大嘴。</span></p><p><span leaf="">这种转变，就是为了更好地贴近消费者，培养一种以客户为中心的文化。</span></p><p><span leaf="">可以说，文化是组织能力得以发挥的土壤。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359179" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.562037037037037" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9Un7fFmm7dRPGicYRKqBhQ1LC7bFklTgKk49E3ACpbMmgakVyteFnIw5Ug/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">回顾一下，业务设计到底是什么？</span></p><p><span leaf="">它本质上是一个围绕一个潜在的生意机会，进行系统性思考的框架。</span></p><p><span leaf="">它要求你回答一系列关键问题：我卖给谁？</span></p><p><span leaf="">客户到底需要什么？我的价值主张是什么？</span></p><p><span leaf="">我怎么赚钱？哪些事我做，哪些事我不做？</span></p><p><span leaf="">我的长期竞争优势在哪里？</span></p><p><span leaf="">我需要什么样的团队和组织来支撑这一切？</span></p><p><span leaf="">只有把这些问题都想清楚，从市场需求出发，进行系统性的思考，而不是仅仅停留在产品开发层面，你的业务才有可能成功。</span></p><p><span leaf="">很多企业失败，往往是因为只关注了产品本身，而忽略了整个生意逻辑的构建。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359180" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.5638888888888889" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnV98yX2icKPCnKwXM8zyFHKhenG5HDzBm3GkJykNFCLRanTUYZTEesQw/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">华为终端业务的成功，很大程度上归功于他们在2012年正式发力之前，花了整整四年时间，从2008年到2011年，进行了深入的研究，英文叫Deepdive。</span></p><p><span leaf="">这期间投入了巨大的人力、物力和财力，把它当作一个战略机会点来认真对待。</span></p><p><span leaf="">等到2012年真正启动时，很多组织能力其实已经准备好了。</span></p><p><span leaf="">比如核心管理团队是从无线和欧洲团队抽调的精兵强将，渠道方面挖来了诺基亚的人，设计方面更是从米兰请来了做鞋包的设计团队，还挖来了三星的ID总监。</span></p><p><span leaf="">这种提前布局组织能力的做法，为华为终端后来的爆发式增长打下了坚实的基础。</span></p><p><span leaf="">这也再次说明，抓住战略机会，组织准备是必不可少的一环。</span></p><section style="text-align: center;" nodeleaf=""><img class="rich_pages wxw-img" data-imgfileid="502359181" data-s="300,640" data-type="png" type="block" style="height: auto !important;" data-ratio="0.562962962962963" data-w="1080" data-src="https://mmecoa.qpic.cn/mmecoa_png/zd226QNNqG6q14q1foibicXiboichkxhG9UnG44xU3nayq7kLN33XOvzghjibMGbE7rbicJjnFD5GhhdZl9BhCKIz2jA/640?wx_fmt=png&amp;from=appmsg" /></section><p><span leaf="">总结一下，业务设计这个方法论，可以说是贯穿了华为从战略规划到项目立项再到产品上市的整个核心流程。</span></p><p><span leaf="">它不仅仅是一套理论，更深入到了华为的骨髓，成为了一种强大的组织能力。</span></p><p><span leaf="">华为的成功，很大程度上源于他们能够将宏大的战略意图，通过业务设计这种系统化的方法，转化为清晰的业务逻辑，并最终通过强大的组织保障落地执行。</span></p><p><span leaf="">这就是我们今天分享的核心内容。</span></p><p style="display: none;"><mp-style-type data-value="3"></mp-style-type></p>